Frāze “Tūlīt iesi pie direktora!” joprojām daudzās Latvijas skolās skan kā drauds. Taču, kas patiesībā ir direktora loma mūsdienu skolā? Vai viņš ir līderis, kura darbs tieši ietekmē to, kā skolotāji māca un ko bērni iemācās? Šie jautājumi ir uzmanības centrā diskusijā Latvijas Universitātes Zinātņu mājā, kurā piedalījās LU EZTF Starpnozaru izglītības inovāciju centra vadošais pētnieks Ģirts Burgmanis un Rīgas 72. vidusskolas direktors Pāvels Pestovs.

Sarunu, ko vadīja Inga Akmentiņa-Smildziņa no “Vecāku organizācijas mammām un tētiem”, iezīmēja nesen veikts Latvijas Universitātes Starpnozaru izglītības inovāciju centra pētījums. Tas atklāj, ka tieši skolas vadības sniegums ir viens no būtiskākajiem faktoriem, kas nosaka, vai skola spēj attīstīties un ieviest nepieciešamos jauninājumus, vai arī reformas paliek tikai “uz papīra”.

Vasaras stress

Viena no galvenajām problēmām, kas kavē direktora kā izglītības līdera lomas attīstību, ir vēsturiskā inerce un birokrātija. Sabiedrībā, un bieži arī pašvaldībās, direktors joprojām tiek uztverts kā “saimniecības vadītājs” vai administratīvais darbinieks, kura galvenais uzdevums ir nodrošināt “papīru kārtību”. Šī pieeja liek direktoriem veltīt nesamērīgi daudz laika un enerģijas administratīviem pienākumiem, atstājot novārtā metodisko darbu, inovāciju ieviešanu un darbu ar skolotājiem.

Rīgas 72. vidusskolas direktors Pāvels Pestovs atklāj vēl kādu sistēmisku problēmu, kas gulstas uz direktoru pleciem – hroniskais skolotāju trūkums. “Vasaras ir nenormāla stresa laiks, jo tev vienmēr ir iztrūkums ar skolotājiem. Tu nevari normāli atpūsties,” atzīst Pestovs. Cīņa par kadru piesaisti neļauj pilnvērtīgi pievērsties mācību procesa plānošanai un metodikas izstrādei, jo viss fokuss ir uz to, lai 1. septembrī katras klases priekšā būtu skolotājs. Tā ir sistēmiska problēma, kuru viens direktors savas skolas līmenī atrisināt nespēj.

Visiem viens risinājums neder

Pētījums atklāj, ka Latvijas skolu vadība ir ļoti neviendabīga. Pētnieki identificējuši vismaz četrus atšķirīgus direktoru profilus attiecībā uz jauninājumu ieviešanu:

  1. Ļoti veiksmīgie direktori: Līderi, kuriem izdodas gan ieviest pārmaiņas, gan radīt atbalstošu vidi.
  2. Formālie direktori: Jauninājumi tiek ieviesti tikai uz papīra, lai atskaitītos, bet reālas izmaiņas mācību procesā nenotiek.
  3. Direktori, kuru vadībā nekas nenotiek: Process ir atstāts pašplūsmā, un vadība neuzņemas iniciatīvu.
  4. Motivētie jaunie direktori: Viņiem ir vēlme un enerģija mainīt, bet trūkst zināšanu un pieredzes, kā to efektīvi izdarīt.

Šī dažādība skaidri parāda, ka vienota pieeja un universāli risinājumi skolu vadības atbalstam nebūs efektīvi. Katrai grupai ir nepieciešams atšķirīgs atbalsts un pieeja.

Direktora ietekme

Pētījuma būtiskākā atziņa ir, ka direktora sniegums tieši ietekmē skolēnu rezultātus, taču šī ietekme nav tieša – tā notiek caur skolotāju prakses maiņu. Efektīvs direktors ir tas, kurš palīdz skolotājiem mainīt un uzlabot viņu darbu klasē.

“Vispirms vadībai ir jāietekmē skolotāju prakse, un caur to mainīsies arī skolēnu sniegums,” skaidro pētnieks Ģirts Burgmanis. Tas nozīmē, ka direktoram ir jāveido vide, kurā skolotāji sadarbojas, veido mācīšanās grupas, kopīgi analizē skolēnu grūtības un meklē labākos risinājumus. Skolai jākļūst par mācīšanās organizāciju ne tikai bērniem, bet arī pašiem pedagogiem.

Pāvels Pestovs piekrīt, uzsverot, ka viņa kā direktora galvenais uzdevums ir domāt par to, kas notiek mazākajā sistēmas elementā – mācību stundā klasē. “Mums vajadzētu domāt par to, ka katrs no mums var pilnveidoties un darīt labāk nevis tāpēc, ka mēs darām slikti, bet tāpēc, ka mēs vēl varam labāk,” saka Pestovs.

Vientuļā profesija

Direktora amats bieži ir vientuļa profesija. Bez objektīva skata no malas un atbalsta no citiem kolēģiem ir viegli ieslīgt pašapmierinātībā un pieņemt, ka “viss ir kārtībā”. Abi diskusijas dalībnieki uzsvēra, ka direktoriem ir nepieciešams ārējs, objektīvs eksperts jeb “kritiskais draugs”.

Tas nebūtu kontrolieris vai inspektors, bet gan uzticams profesionālis, pie kura vērsties pēc padoma un kurš var sniegt godīgu atgriezenisko saiti. Šāds atbalsta mehānisms palīdzētu direktoriem objektīvi izvērtēt savu darbu, ieraudzīt problēmzonas un saprast, kā virzīties uz priekšu saskaņā ar valstī izvirzītajiem mērķiem. “Šobrīd direktoriem trūkst informācijas par to, cik labi viņi virzās vēlamajā virzienā,” norāda Burgmanis.

Kāds ir labs direktors?

Diskusijas gaitā izkristalizējās vairākas pazīmes, kas raksturo efektīvu un mūsdienīgu skolas direktoru:

  • Līdzsvars starp rezultātiem un labsajūtu: Labs direktors rūpējas gan par augstiem akadēmiskajiem sasniegumiem (piemēram, eksāmenu rezultātiem), gan par skolēnu emocionālo labsajūtu. Šīs divas lietas nedrīkst pretstatīt.
  • Spēja būt mediatoram: Viņš efektīvi nodod jauninājumus un prasības no “augšas” skolotājiem, nepārslogojot viņus un palīdzot fokusēties uz svarīgāko.
  • Uzticēšanās un iesaiste: Viņš uzticas saviem kolēģiem, iesaista viņus lēmumu pieņemšanā un veido skolu kā vienotu komandu, nevis atsevišķu skolotāju kopumu.
  • Vēlme mācīties un mainīties: Vissvarīgākā ir iekšējā motivācija attīstīties. Apmierinātība ar esošo situāciju un motivācijas trūkums ir visbīstamākais šķērslis skolas izaugsmei.
  • Droša vide: Viņš rada kultūru, kurā skolotāji jūtas droši nākt ar savām bažām un problēmām, nebaidoties no nosodījuma.

Risinājumi: no pašvaldības līdz politikas veidotājiem

Lai situāciju mainītu, ir nepieciešamas pārmaiņas vairākos līmeņos. Pirmkārt, trūkst skaidras un vienotas sabiedrības – vecāku, skolotāju, vadības un politiķu – vienošanās par to, kādu izglītību mēs vēlamies. Dažādie mērķi un virzieni rada haosu un neefektivitāti.

Pašvaldībām ir jāmaina sava loma – no administratīviem kontrolieriem jākļūst par atbalsta funkcijas veicējiem, kas uzticas direktoriem un ļauj viņiem darboties kā inovatoriem, nodrošinot resursus, nevis pieprasot sīkumainas atskaites.

Noslēgumā Pāvels Pestovs izteica lakonisku aicinājumu politikas veidotājiem: “Kopīgiem spēkiem ir jāsakārto skolotāju pieejamība.” Savukārt Ģirts Burgmanis vēlreiz uzsvēra nepieciešamību pēc atbalsta sistēmas direktoriem, piemēram, jau minētā “kritiskā drauga” formātā.

Diskusija skaidri parādīja, ka direktora lomas transformācija no saimnieka un administratora par izglītības līderi ir kritiski svarīga Latvijas izglītības sistēmas nākotnei. Tas prasa ne tikai pašu direktoru motivāciju, bet arī sistēmiskas izmaiņas pašvaldību un valsts līmenī.

Pētījums “Kā skolas vadība var palielināt savu darbību ietekmi uz skolēnu sniegumu?”

Latvijas izglītības sistēmā ir uzsākts ceļš uz skolu pārveidi par “mācīšanās organizācijām” (SMO), kurās skolēni, skolotāji un vadība nepārtraukti mācās un sadarbojas, lai uzlabotu mācību procesu un skolēnu sniegumu. Latvijas Universitātes Eksakto zinātņu un tehnoloģiju fakultātes Starpnozaru izglītības inovāciju centra (LU EZTF SIIC) veiktajā pētījumā, kas īstenots no 2019. līdz 2023. gadam un aptvēra 54 skolas, tika analizēts, kā skolu vadības prakse ietekmē šo mērķu sasniegšanu. Pētījums atklāj būtiskas atšķirības starp skolām un identificē sistēmiskus šķēršļus, kas traucē ilgtspējīgai attīstībai.

Četri skolu pārvaldības profili

Pētījumā tika identificēti četri raksturīgi skolu pārvaldības profili, kas parāda, cik atšķirīgi skolas Latvijā īsteno attīstības procesus:

  1. Uz attīstību tendētas skolas: Šajās skolās vadība mērķtiecīgi veido personāla profesionālo pilnveidi un īsteno skaidru mērķu sardzi. Tās lielākoties jau darbojas kā mācīšanās organizācijas, kurās visi iesaistītie – skolēni, skolotāji un vadība – pastāvīgi mācās, lai sasniegtu gan individuālos, gan skolas kopējos mērķus, kas balstīti datos.
  2. Iesācēji attīstībā: Šīs skolas seko līdzi aktualitātēm un organizē dažādas aktivitātes, taču tām trūkst vienotas izpratnes par labu mācīšanas praksi. Vadībai ir motivācija pārmaiņām, bet redzējums par jauninājumu būtību mēdz būt virspusējs. Attīstību kavē skolotāju līderu un profesionālā atbalsta trūkums.
  3. Formāla un saimnieciska attīstība: Šajās iestādēs ar attīstību primāri saprot infrastruktūras un fiziskās vides uzlabošanu. Skolas vadība augstu vērtē tradīcijas, un izmaiņas tiek uztvertas kā drauds, pat ja akadēmiskie rezultāti ir salīdzinoši augsti. Lēmumi bieži tiek pieņemti autoritāri, un skolas kultūrā var trūkt savstarpējas uzticēšanās.
  4. Stagnējoša skola: Šādās skolās attīstība nenotiek, un vadības darbs ir vērsts galvenokārt uz ārējo prasību un normatīvo aktu formālu izpildi. Pārmaiņās tiek saskatīti riski un bažas, bet skolas kultūrā valda neuzticēšanās. Skolēnu sniegums šādās skolās ir lielā mērā atkarīgs no atsevišķu skolotāju profesionalitātes, nevis sistēmiskas pieejas.

Galvenie šķēršļi un izaicinājumi

Pētījums atklāj vairākus sistēmiskus un individuālus šķēršļus, kas kavē skolu attīstību Latvijā:

  • Vērtību un mērķu krīze: Izglītības sistēmā kopumā trūkst skaidras un vienotas izpratnes par skolas darba rezultātu. Bieži dominē orientācija uz atsevišķu skolēnu sasniegumiem olimpiādēs vai centralizēto eksāmenu (CE) vidējiem rādītājiem, nevis uz katra bērna individuālo izaugsmi. Tas rada situāciju, kurā skolas ar augstiem reitingiem vairās no pārmaiņām, bet skolas ar zemākiem rezultātiem zaudē motivāciju censties.
  • Kontroles dominance pār attīstību: Gan valsts, gan pašvaldību līmenī nereti dominē kontroles un administratīvas funkcijas, nevis atbalsts skolu attīstībai. Šī “zemas uzticēšanās un augstas kontroles” kultūra, kas raksturīga postsociālistiskajām valstīm, apslāpē skolu vadītāju iniciatīvu un vēlmi uzņemties atbildību par pārmaiņām.
  • Datu pratības trūkums: Lai gan dati par skolēnu sniegumu tiek uzkrāti, tie reti tiek izmantoti mērķtiecīgiem uzlabojumiem. Trūkst prasmes analizēt datus kontekstā, piemēram, ņemot vērā skolēnu sociāli ekonomisko stāvokli (SES), kas neļauj izdarīt pamatotus secinājumus.
  • Profesionālā atbalsta nepietiekamība: Sistēmā trūkst profesionāla atbalsta personu, piemēram, mācīšanās konsultantu vai metodiķu, kas palīdzētu skolotājiem un vadībai ieviest jauninājumus un attīstīt labo praksi.

Ieteikumi sistēmiskiem uzlabojumiem

Lai veicinātu skolu attīstību un mazinātu atšķirības, pētījuma autori piedāvā vairākus risinājumus trīs līmeņos:

  1. Sistēmas līmenī:
  • Nodalīt kontroles un attīstības funkcijas, stiprinot atbalstu skolu izaugsmei un veidojot uzticēšanās kultūru.
  • Mainīt izpratni par skolas darba rezultātu, sabiedrībā un sistēmā aktualizējot diskusiju par katra skolēna izaugsmi kā galveno mērķi.
  • Izveidot mūsdienīgu un datos balstītu skolas darba mērīšanas sistēmu, kas analizētu skolēnu sniegumu kontekstā, ņemot vērā SES un citus faktorus.
  1. Pašvaldības līmenī:
  • Stiprināt attīstības funkciju, plānojot mērķtiecīgu profesionālo pilnveidi un veidojot profesionāla atbalsta sistēmu skolām.
  • Veidot dialogu ar katru skolu par tās unikālajiem mērķiem, atsakoties no vienotas “metodiskās tēmas” pieejas.
  • Pieņemt datos balstītus lēmumus (DBLP), analizējot skolēnu sniegumu ilgākā periodā un piešķirot resursus atbilstoši skolu reālajām vajadzībām.
  1. Skolas līmenī:
  • Profesionāli attīstīt mērķu sardzi, balstot lēmumus datos un fokusējoties uz konkrētiem uzlabojumiem.
  • Ieviest profesionālu mācīšanās monitoringu, veidojot skolotāju līderu kopienas un sekmējot personāla sadarbību.
  • Iesaistīties personalizētā un skolā balstītā profesionālajā pilnveidē, lai veicinātu uzskatu maiņu un jaunas pieredzes apguvi.

Pētījums secina, ka unificēti risinājumi skolu vadības attīstībai sevi ir izsmēluši, un ir nepieciešama diferencēta pieeja, kas ņemtu vērā katras skolas unikālo situāciju un pārvaldības profilu.

Fundamentālo un lietišķo pētījumu programmas projekts “Datos balstītu risinājumu izveide skolas izaugsmei”, projekta Nr. lzp-2021/1-0445